O chybách plánování podle skutečnosti

Klasický dotaz z Fóra:

"Generální ředitel stanoví náš měsíční prodej vždy podle skutečnosti. Vypadá, že čím více já a mí podřízení pracujeme, tím vyšší máme plán a v důsledku menší bonusy.

Nestěžuji si. Objektivně během uplynulých měsíců jsme stanovený plán vždy překročili a před mým nástupem obchodní oddělení nakladatelství na takové tržby nemohlo ani pomyslet. Ze srovnávací analýzy vyplývá, že během 5 let došlo k navýšení plánu na dvojnásobek.

Dělám si starosti, že již nemám žádné další možnosti pro motivaci zaměstnanců. Ředitel mluví o zvýšení základů apod. Zatím nemám možnost, jak vysvětlit, že to je chyb".

Naše odpověď:

Plánovat podle skutečnosti je chyba. Při aplikaci této metody musí zaměstnanci prodávat stále více a více za stejný plat. Co je k tomu motivuje? Když splní plán a naivně ho mírně překročí s menším přivýdělkem, vedení ihned zvedne laťku, aby zabránilo zvýšení mzdového fondu.

Podobně je tomu také ve výrobě. Plánování podle skutečnosti se odráží ve snížení sazeb, stanovených při úkolovém odměňování. Protože spolu se zvýšením produktivity práce se zvýší také skutečná odměna dělníků. A není výjimkou, že jako preventivní opatření dělníkům se platí méně za každou vyrobenou jednotku produkce. To znamená, aby si vydělal stejně, dělník musí vyrábět více. Z toho plyne, že stagnace růstu produktivity je nejen nevyhnutelná, ale morálně odůvodnitelná.

Frederick Taylor, zakladatel vědeckého managementu, ještě v roce 1886 poznamenal, že "dělník si uvědomuje, že pokud je ředitel přesvědčen, že jeden zaměstnanec je schopen denně vyrobit více, než dosud, dříve či později, nalezne způsob, jak donutit dělníka k vyšším výkonům prostřednictvím maximálně mírného zvýšení odměny".

(zdroj: Taylor F. Vědecká organizace práce. – M.- 1925. Překlad A.I. a B.J. Zakových)

Dobře míněný zájem zvýšit výkonnost zaměstnanců při úkolovém odměňování práce vede nakonec k demotivaci, místo motivace. Když se v druhé polovině měsíce zjistí, že plán se splní, zaměstnanci svorně:

• omezí tempo své činnosti,
• "převedou Zákazníky" do dalšího měsíce, pokud lze,
• budou burcovat Zákazníky, tj. nepřímo odmítat, zejména v případě velkého počtu Zákazníků.

Plán podle prodeje a podle výkonnosti by se měl stanovit podle technologických možností (způsobů, metod) práce, nikoliv podle skutečnosti. Pouze změna technologie, umožňující dosahování lepších výsledků s menším úsilím, než před tím, může opodstatnit vyšší plán.

Výkonnost je v podstatně větší míře dána celkovou úrovni organizace práce, a v menší dalšími faktory. Opravdové zvýšení výkonnosti se dosáhne vynálezem, zlepšovatelským návrhem a dobrým řízením. Není-li v určitém podniku vše v pořádku, určitě je za tím špatné řízení.

Je-li řízení dobré, požadavky "Dělej! Dělej!" vypadají stejně hloupě, jako žádost, aby pilot dopravního letadla létal rychleji. Moc času se neušetří, ale může dojít ke katastrofě. Rychlost je pro určité typy letadel stanovena podle pravidel jejich provozování, letového řádu apod. Pro rychlejší let je zapotřebí jiný letoun nebo jiný letový řád.

Jak opravdu motivovat zaměstnance k vyšším výkonům a jak organizovat úspěšný podnik se dozvíte v metodických materiálech a v komentářích na odkazech níže.