8861
Воспользуйтесь колесиком мышки чтобы настроить масштаб
aaaadddaaaa
© A. Kavtreva, TRIZ-RI Group

Příběh 1
Odedávna byl v jednom závodě systém odměňování práce úkolový. Byl zaveden celkem snadno a bez okolků (stejně jako jinde) za účelem "motivace" a "protože se to má". Kdy k tomu došlo, to si nikdo nepamatuje. A od té doby dělníci vyrobili každou směnu přesně 80 dílů. Ani víc, ani míň. Nešlo o to, že by to nechtěli či nemohli, ale "bylo to tak vždycky".

Stalo se, že jednoho dne vedoucí provozu v kolonce "plán" (která se předtím nikdy nevyplňovala) napsal "90" a těch 90 dílů bylo vyrobeno…. Další den tento vedoucí do stejné kolonky napsal "100", ač měl jisté obavy. I tentokrát bylo všech 100 dílů vyrobeno. Vedoucí provozu si nevšiml žádných změn výkonnosti, nikdo neprotestoval, ani nepospíchal, ani nepopoháněl jiné. Přesto o další navyšování na "110" vedoucí provozu již raději neusiloval…

Příběh 2
Stává se i toto. Během zpracování nového systému odměňování pro prodavače prodejny šperků, vedoucí zvolala: "Hlavně, prosím, žádné plány! Ještě za komunistů jsme během dobrých měsíců splnili plán již kolem dvacátého. Poté nás postihovala ztráta paměti a zapomínali jsme doplňovat zboží na prodejně. Prostě jsme uměle omezovali prodej. Velké tržby pro nás byly nebezpečné: čím víc prodáme, tím vyšší bude plán v dalším měsíci"…

Příběh 3
V jednom reklamním holdingu se vyplácely slušné prémie za splnění plánu prodeje reklamní plochy. Kromě toho, kdo plán splnil na více než 100%, dostal další bonus. Avšak vlastní plán… Ten ředitel stanovil vždy podle skutečnosti za předchozí měsíc. Čím více reklamní plochy se prodalo, tím vyšší byla norma. Plán se navyšoval, bonusy se omezovaly. Pracovníci to snášeli a vždy splnili. Zpočátku se snažili jemně poukázat na nespravedlnost, pak se vzbouřili. Až jednou došlo k totální demotivaci…

Tento článek není o "dobrých" či "špatných" plánech, ale o tom, jak se plán stanoví.


DÍL 1. LAŤKU NASTAVILI, ALE TYČ NEDALI

Prvním není ten, kdo rychle běhá, ale ten, kdo šel napřed.
Francois Rabelais

PŘÍKLAD 1

Ředitel velkoobchodu si pomyslel: "Když stanovím laťku výsledků jako průměr, někdo přeskočí, někdo ne. Když jí stanovím vysoko (nebo velmi vysoko), pak možná nepřeskočí ani jeden, ale průměr skoro každý. Průměrný výdělek na trhu bude odpovídat průměrným výsledkům". Tak i bylo: dva z osmi pracovníků splnili plán, tři jen polovinu, a další tři jen čtvrtinu. Výdělek odpovídal nastavení.

PŘÍKLAD 2

Jedna společnost velmi potřebovala peníze… Vedoucí svolali oblastní manažery a začali plánovat. Kdo chce vyšší plat, ať stanoví vyšší plán, kdo chce služební auto, ať stanoví vyšší plán, kdo chce více podřízených, ať stanoví vyšší plán. Manažeři dostávali základ, a jednou ročně, pokud splnili stanovený plán, dostali vysoký bonus (2 až 3 základy). Plány se neustále navyšovaly a bonusy se stávaly větší vzácností.

Pak manažeři pochopili, že bude lepší souhlasit s vyšším plánem a pak…dobře jezdit, než chodit. Proto rádi souhlasili s velkými úkoly a nepřemýšleli o jejich řešení… Plány se proto plnily hůř a hůř…

PŘÍKLAD 3

Další společnost, stejně jako první, hned stanovila vysoké plány. Byl stanoven základní plat, a pokud byl plán překročen, pracovníkům vyplatili "odměnu" jako procento z tržeb. Odměna však byla v nedohlednu, proto dostávali jen základ. Výše základu byla individuální, po dohodě s ředitelem, ale ve srovnání s konkurenci nebyla vysoká. Společnost sídlila v hlavním městě, kde se malé základy moc nenosily. Několikrát do roka pár nejlepších prodejců díky prodeji drahého zařízení splnilo plán a dostalo prémie. Jiní ne, neboť to vyžadovalo příliš vysoké nasazení. Proto zůstali věrní svému malému základu…ve své společnosti a v několika dalších společnostech (na "vedlejšák").

Všechny tři příklady ukazují, že se ředitelé nesnažili zlepšit technologii činnosti, ale osobní schopnosti pracovníků. Kdo chce více, musí skákat výš. Ředitelé nepřemýšleli o tom, jak skákat, ale o tom, jak zlepšit skoky… zvedáním laťky. Uvedené příklady také svědčí, že vedení nechápe, co je optimální výsledek a chybí zavedená technologie činnosti. Proto nikoliv náhodou rozdíly v dosahovaných výsledcích byly řádové.

Je to jako kdyby do skupiny horolezců přijali zkušené a nezkušené horolezce a ukázali jim různé cíle: jednou vysokou horu s tím, že většina dosáhne alespoň poloviny, podruhé – na výběr horolezce se stanovením různých odměn, potřetí nejvyšší horu s tím, že není téměř žádná naděje na zdolání, ale je stanovena odměna a jackpot.
Horolezci se vydali zdolávat hory. Někdo se unavil a rozhodl se, že se dá k potápěčům, někdo zůstal u ohně. A někdo dosáhl vrcholu, ale nikoliv za nejoptimálnějších podmínek.

V dobrém podniku většina pracovníků dosahuje stále dobrých výsledků. Je to proto, že vedení takové společnost chápe jak dosáhnout dobrých výsledků. Existuje-li takové chápání, vysoká laťka není potřebná. Protože výška takové hory není důležitá. Důležité je rozdělit trasu na vhodné části, najmout dobrého průvodce a připravit vybavení. Část skupiny pak půjde o něco rychleji (cca o 20%), část o něco pomaleji, ale obecně normální rychlostí a je velmi pravděpodobné, že zdolá vytčený cíl za přijatelnou dobu.

DOPORUČENÍ 1.1.:

Aby zaměstnanec měl zájem "dotáhnout" každé procento plánu, lze po odstranění předchozích rozdílů ve výsledku zvyšovat odměnu za cca plánované výsledky, kterých by měl dosahovat každý zaměstnanec. Proto, když si měříme teplotu, neměříme jí od nuly až do nekonečna, ale zajímáme se o rozpětí 35,0 až 42,0 stupňů, a výsledek porovnáváme se stanovenou hodnotou 36,6.


DÍL 2. MEZI FALEŠNÝMI VÝKAZY A NEPRAVÝMI JEDNIČKAMI

Rozděluje nás rozdíl v úrovni, nikoliv propast.
Stanislaw Jerzy Lec

PŘÍKLAD 4

Prodejna s nábytkem špatně prodávala skříně a sedačky, mnohem hůře, než konkurenční prodejny ve městě. Prodavačům vypláceli základ. Pro zlepšení situace zavedli prémie jako procento z obratu. Plán tržeb se stanovil podle skromných tržeb posledních měsíců. Prodavači zapracovali a tržby stouply až na čtyřnásobek a přiblížily se průměru ve městě. Výplaty se ztrojnásobily a mzdy prodavačů brzy byly nejvyšší ve městě…

PŘÍKLAD 5

Prémiová složka mzdy u náborářů zájemců o studium na soukromé vysoké škole byla závislá na počtu uzavřených smluv. Plán byl stanoven relativně nízko: 5-6 smluv měsíčně pro každého. Nábor byl poměrně slabý, což se zdůvodňovalo «situaci na trhu». Jednou vedení takové odůvodnění přestalo bavit a najalo odborníka na marketing, který prozkoumal situaci na trhu. Odborník poukázal, že ve druhé polovině léta vzniká skupina středoškoláků, kteří nebyli přijati na žádnou vysokou školu, a navrhl, aby se přijímací zkoušky konaly "v běžné době" a ještě dodatečně později. Díky tomuto rozhodnutí došlo ke zvýšení počtu zájemců o studium na této vysoké škole. Mzda náborářů, při plánu 5-6 smluv měsíčně, "přeskočila laťku", ač se vysoká škole nestala hlavním cílem pro studenty.

PŘÍKLAD 6

Žák třetí třídy přestoupil do druhé školy. Dokonce i tento žák pochopil, že úroveň výuky je v nové škole vyšší a znalosti jsou lepší. Žáka překvapilo, že když se učí více a splní mnohem více úkolů, dostává «stejné» jedničky. Rodiče odpověděli: "V té první škole, hochu, ty jedničky nebyly "opravdové", opravdové jsou až teď".

Předpokládejme, že v těchto dvou školách s velmi rozdílným kvalitativním složením učitelů (horším a lepším) se chystá atestace učitelů. Byla stanovena "průměrná úroveň učitele", ta byla mírně navýšena (aby byl cíl) a byla určena úroveň. Je zjevné, že stanovená úroveň ve druhé škole bude přesnější, než v první.

Příklady 4,5 a 6 uvádějí poměrně rozšířenou chybu při zavádění nových mezd, plán přitom vychází ze stávajících, nikoliv nejlepších, výsledků navýšených o 20-30%, výkonnost se zvýší zpravidla na 2 až 4násobek. Vedle toho v nepoměru ve srovnání s průměrem na trhu se zvýší také výplata. Vedení zpravidla reaguje zvýšením norem a zaměstnanci "paralelním" snížením snahy.

Připomíná to "skryté prostoje" ve výrobě, kdy se obvyklé "pomalé" pracovní tempo odůvodní tím, že "objednávky nejsou pokaždé" a když práce není, není proč pospíchat. Nakonec si zaměstnanci zvyknou na nízký výkon a "roztáhnou" malé množství práce na celý den. Stanovení plánu na základě podobných výsledků je téměř 100% chybou.

Například gepard, žijící v zoo, byl zvyklý pomalu chodit z jednoho do druhého rohu, a když se dostal do prérie, pokousali ho obvykle pomalejší šakali.

PŘÍKLAD 7

Do prodejny hraček nastoupil nový vedoucí, bývalý voják z povolání. Přespříliš uvolněná kázeň prodavačů byla nahrazena vojenskou disciplínou. Poměry se velmi zpřísnily. Odchody v pracovní době se staly minulostí. Byl zpracován a zaveden systém zbožíznalství a práce se Zákazníky. Tržby stouply. Poté, na základě vyšších tržeb posledních měsíců, byl stanoven plán a odměňování v závislosti na jeho splnění. Tržby mírně se zvýšily. Celkový růst tržeb od nástupu nového vedoucího byl potěšující.Proto…

DOPORUČENÍ 2.1.:

Před stanovením úkolu je vhodné se zamyslet nad jeho splněním hned …na 500%, místo 20% nebo 100%. Jaká "úzká místa» se v tomto podnikatelském procesu skrývají? Jaká manažerské rozhodnutí jsou potřebná pro splnění "super úkolu"? Co podnikne chytrý pracovník, který bude chtít v dobrém "vyzrát" nad stanoveným plánem? Je vhodné získat maximum odpovědí na vzniklé otázky a dosáhnout maximálního zlepšení stavu. Teprve na základě změn zavádět nový systém odměňování.

PŘÍKLAD 8

Společnost před stanovením počtu objednávek vyhlásila soutěž o nejlepšího prodejce za měsíc. Každý pracovník, který prodal jakékoliv zboží, získal extra body. Jako podpora pro prodavače, aby nezapomínali nabízet další zboží, byly zavedeny karty pexeso s příbuzným zbožím, obdobně popsaným ve Článku o výplatě. Za každý plný řádek se prémie zvýšila. Vedoucí denně projednával s prodavači "způsob nabízení" ve snaze zautomatizovat zavedenou metodu: "Když koupil A (barvu), nabídnu B (štětec či váleček)". Prodej zboží se zvýšil a tržby také. Zjistilo se, kolik zboží lze ve skutečnosti prodat během jedné směny na obchodní ploše. Poté byl stanoven plán a podle splnění odpovídající prémie. Procento splnění plánu splnilo očekávání a nakonec nevznikla nutnost řešit, jak zvýšit chybný předpoklad a nikoho neurazit.

Jinak řečeno: "Nejdříve větší výběh, potom plány pro geparda".

Obdobně lze postupovat v dalším případě:

PŘÍKLAD 9Společnost vznikla před půlrokem. Ze začátku se neprodávali vůbec nic, pak tržby pomalu stouply. Bylo vhodné se zamyslet nad motivaci pracovníků. Zboží nebylo sezonní, proto byl součet tržeb za poslední měsíc navýšen o 20%. (Jak víme, je to nevhodné.). Tržby stouply na dvojnásobek, pracovníci se přitom zvláště nesnažili. Důvod nárůstu spočíval v dostatečně dlouhé reklamě nového zboží, které se nakonec "chytlo"… Ředitel nevěděl, zda se má smát či plakat.

DOPORUČENÍ 2.2.:

Nová společnost má v okamžiku startu podnikatelský plán nejméně na první tři roky života, nebo je to přinejmenším vhodné. Výsledky dosažené za tyto tři roky jsou určitým plánem. Kromě stanovených ukazatelů plánu je žádoucí stanovit průběžné ukazatele a termíny jejich splnění. Skutečně dosažené výsledky při startu se porovnávají nikoliv se stanoveným plánem, ale s průběžnou hodnotou ukazatele. (Poznámka: pro názornost, je to jako schodiště, kde každý schod značí výsledek za určitý měsíc.)

Důležité je, stanovit průběžné výsledky na startu, nikoliv podle skutečnosti.

Porovnejte:a) plán roste, protože to odpovídá termínu plnění dle podnikatelského záměru,
b) plán roste, protože výsledky jsou dobré, ale chceme stále lepší.

Bod a) na rozdíl od bodu b) protesty nevyvolává.

DOPORUČENÍ 2.3.:

a) menší růst stanovené proměnné při splnění ročního plánu.

Vhodné zejména pro profese, u kterých tržní mzdy rostou každoročně.
Poznámka: Stanovená proměnná je hodnota, kterou pracovník dostane v podobě "proměnné" (prémiové) složky při 100% odpracované době a 100% splnění kritérií výkonnosti za podmínky včasného splnění všech stanovených úkolů bez chyb a vad.

b) jednorázový bonus za úspěšný rok,

c) zařazení zaměstnance do vyšší třídy při splnění ročního plánu (se zvýšením základní složky).

Vše, co má vliv na změnu stanovené hodnoty, musí být a mělo by být projednáno se zaměstnanci předem.

Například:

  • Změna technologie (nákup nového zařízení, změna způsobu prodeje z pultového na samoobslužný),
  • Zvýšení prodejní plochy a/nebo změna zařazení prodejny,
  • Dodání nových skupin zboží, které se dříve neprodávaly.

Jasné a otevřené plánování je věci prospěšné, kromě případů, kdy vedení chce oklamat zaměstnance. Pro takový druh vedení ovšem tyto materiály nejsou žádnou pomocí.Vedoucí projednává se zaměstnanci případné nesplnění stanovených ukazatelů, důvody nesplnění a přemýšlí, co se dá pro splnění udělat. Podotkneme, že v případě úkolového (provizního) odměňování se takové situace nevyskytují, protože pokud chybí "míra", dobrý výsledek nelze rozeznat od špatného.


ČÁST 3. JAK MÍT VÁNOCE V LÉTĚ

Změnou kalendáře se doba těhotenství nezmění.
Stanislaw Jerzy Lec

PŘÍKLAD 10

Vedoucího prodejny zimních bund trápilo odměňování prodavačů. V období "konec jara až začátek léta" šel prodej "od deseti k pěti". Přece nelze stanovit plán na této úrovni. Procenta z tržeb nic neřeší. Žít za zimní úspory prodavači nechtěli. Základ nemotivoval k lepším výsledkům.

PŘÍKLAD 11

Prodejci řezaných květin o svátcích (zejména na MDŽ a 1. září) pracují. A vydělávají mnohem více, než v jiných dnech nebo celých měsících…

Copak během špatných měsíců nelze měnit stanovené ukazatele? Přece, když NENÍ komu a NENÍ co prodávat, nelze vymyslet vzorek pro výpočet mzdy. Nebo pokud se vymyslí, pak kupující kvůli tomu na nákup nepřijdou. Stejně jako výr loví jen v noci, i kdyby jste mu ve dne slibovali tu nejtučnější myš… Co s tím?

DOPORUČENÍ 3.1.:

Vymyslete řešení, zabraňující snížení nebo dokonce podporující zvýšení tržeb, ne způsob výpočtu mezd. Musíte dosahovat stejných výsledků jako v nejlepší den v měsíci. Způsob dosažení by neměl být ztrátový. Otázky odměňování nechte konkurenci.

PŘÍKLAD 12
(rok 1999)

Srpen je pro obchodní síť, prodávající domácí spotřebiče ve městě s milionem obyvatel, "okurkovou sezónou" z hlediska tržeb. Propad se vždy vysvětloval tím, že lidé v období dovolených kupují spíše zájezdy, než televize či pračky. Jednou v tomto období ředitel sítě uskutečnil experiment a určil na srpen oslavy narozenin společnosti…Téměř celý rok předem nenákladnou cestou a vlastními prostředky (tj. přes prodavače, informační materiály ve vlastních a spřátelených prodejnách atd.) poskytovali informace o budoucích oslavách. Jako místo pro oslavy byla vybrána plocha před velkou prodejnou sítě. V rámci oslav se poskytovaly nejen slevy, protože mimo sezónu získat slevu u dodavatelů je mnohem jednodušší, ale také se pořádaly soutěže (dětské kresby domácích spotřebičů, písničky a říkanky s obdobnou tematikou), soutěž o dárky dle účtenek a další dárky. Během druhého ročníku oslav tržby za srpen dosáhly téměř vánočních!

DOPORUČENÍ 3.2.:

Je-li zboží či služby výrazně sezónní, je vhodné:

  • Vybrat složení nabídky zboží tak, aby v nabídce na každý měsíc vždy převažovala určitá skupina zboží, s příslušnou podporou, reklamou, vystavená na nejlepších místech na prodejní ploše apod. Poznámka: pokud taková skupina chybí, je vhodné jí zavést.

    Například v běžných supermarketech a obchodech s domácími potřebami, stavebninami a dalšími materiály se před začátkem sezóny vždy vyčlení plocha pro sezónní zboží a prodej tohoto zboží se podporuje. Například před Vánoci se jedná o nejrůznější dekorace a vánoční ozdoby, před zahradnickou sezónou je to zahradní vybavení a před dovolenými se jedná o nafukovací matrace či lehátka apod.
  • Společnost tak může nabízet mimo sezónu žádané služby společnosti v rámci běžné nabídky také Zákazníkům, získaným v sezóně.

    Například úspěšné jazykové kurzy v létě, kdy je zájem menší, se stávají tak trochu cestovní kanceláří, nabízející zájezdy do jazykových škol v zahraničí spojených s pobytem či do letních jazykových táborů. Na stejné místo se přemísťuje nevytížený personál.
  • Zboží a služby, neprodejné v určité oblasti mimo sezónu, lze nabízet v "protipólových" (z hlediska podnebí) oblastech. Nebo v oblastech s delším obdobím nabídky.

    Jeden jihoruský závod na výrobu minerálky se setkává s jistými potížemi při prodeji minerálky v zimních měsících. Reklamní kampaně nezabírají a lidé za mrazivých dní prostě vypijí minerálky mnohem méně. Ve stejném období v jižní částí "sousedního" Turecka a na Kypru teploty v únoru dosahují +26 stupňů. Vedle toho nabídka pitné a minerální vody zahrnuje jen několik položek. Poptávka po pitné vodě je celoroční a často se jedná a dovoz. Sklenice perlivé anglické minerálky v každé kyperské hospodě stojí 1 libru. Možná má cenu se zamyslet nad vývozem?
  • Mimo sezónu nabízet zboží spíše jiným cílovým skupinám, aktivním v tomto období.

    Když lázně a rekreační zařízení pociťují odliv zájemců, cestovní kanceláře zvyšují aktivitu ve snaze nabídnout pobyty podnikové klientele.
  • Přeškolit personál na výrobu či servis zboží s obdobnou kvalifikací a zkušenostmi, dodávaného během "protipólové sezóny".

    Například některé společnosti, dodávající během teplých měsíců klimatizaci, v zimě dodávají kotle a topná tělesa.
  • Uzavírat se Zákazníky tzv. "futures" smlouvy a soustředit se na jejich plnění mimo sezónu.
  • Změnit druh činnosti, omezovat délku pracovní doby během propadu nebo měnit počet sezónních pracovníků a brigádníků, najatých ve špičce.

PŘÍKLAD 13

Léto v poradenské společnosti, kdy není pro řadu studijních programů sezóna, je metodickým obdobím, činnost zaměstnanců se mění. Lektoři připravují nové studijní programy pro workshopy, přepracovávají materiály apod. Zároveň s tím se stanovují zcela nová kritéria výkonnosti a plán. Nakonec jsou pracovníci stále efektivně vytížení na 100%, i když se jedná o jiný druh činnosti.

Proto v příkladu 10 by se měl obchod "Zimní bundy" přejmenovat na "Zimní bundy a plavky" a v příkladu 11 k vyřešení sezónního prodeje květin lze:

  • Rozšířit nabídku (semena květin a zeleniny, hnojiva, zemina, květináče, postřik na rostliny, sadba květin a zeleniny, prodej doplňkového sortimentu jako konvice na zalévání pokojových rostlin či sekačky a elektrické nářadí, nabídka fotodesignu či výsadby rostlin apod.).
  • Vyhledat události s celoroční působností. Například se soustředit na narozeniny a zjistit kolik je denně ve městě oslav, rozbrečet se nad téměř ztracenými možnostmi, nabídnout podniková přání.
  • či přání pro VIP Zákazníky různým společnostem.
  • pokračuje a rozšiřte seznam.

DOPORUČENÍ 3.3.:

Pokud jsou sezónní změny v mezích regulovatelnosti, mzdová otázka se zpravidla řeší změnou laťky minimální výkonnosti (například v sezóně je to 90%, mimo sezónu 60%) místo změny stanovených ukazatelů.

Poznámka:
Více o minimální výkonností naleznete ve Článku o výplatě.

Toto je lepší řešení, než změna ukazatele. Když se změní minimální výkonnost, prémiová složka mimo sezónu bude malá, proto období mimo sezónu žádný zaměstnanec nebude mít rád. A to je správně!

Měnit ukazatele dle sezóny se nedoporučuje z těchto důvodů:

  • Výplata v případě změny ukazatele bude stálá, přitom beze změny ukazatele je tomu jinak. Protože mimo sezónu je práce méně, zájem o období mimo sezónu bude také větší. Což není dobře.
  • Pracovníci zjistí, že jim "podstrojujete" a rychle pochopí zákonitost: ukazatel se mění podle tržeb, čím jsou tržby nižší, tím je ukazatel menší. A vyvodí příslušné závěry...
  • Situace bude ke všeobecné spokojeností: prodavači budou spokojení s výplatou, oddělení marketingu a ředitel s absencí nespokojených (a vlastním výdělkem). Copak je to důvod ke spokojenosti?
  • Po uplynutí několika měsíců zaměstnanci zapomenou, že ukazatel mimo sezónu snížili pro jejich dobro a spravedlivě podotknou, že v sezóně pracují více, ale výplata je stejná a proto by se mzdy měly v sezóně zvýšit. Což je v těchto podmínkách nevhodné.
  • Protože prodávající oddělení fakticky sdílejí s podnikem odpovědnost za obrat a objednávky (jsou odměňovány podle těchto ukazatelů), musí se paralelně s tím podílet na odpovědnosti za absenci výsledků. V opačném případě se jedná o nedotaženost: za dobré výsledky jsou prémie, za špatné také prémie (díky nižším hodnotám). Nač potom potřebujeme dobré výsledky?
  • Když se sezóna změní, pracovníci, očekávající propad, budou sotva nadšení "náhlým" vzestupu tržeb, protože laťka se zvedne dle stávající sezóny, a jak to bude v příštím roce, to nikdo neví.

ČÁST 4. DVA UKAZATELE MÍSTO JEDNOHO

Ale včera…nabízeli… fakt hodně velké….
Michail Žvaněcký

PŘÍKLAD 14

V obchodě se suvenýry na křižovatce turistických cest byl celoroční prodej více méně stejný. Turisté přicházeli, prodavači vždy měli co dělat. Velký nárůst byl jen během tří letních měsíců, kdy zahraniční návštěvníci přijížděli plnými autobusy a tržby dosahovaly několikanásobku, tvořily se fronty, které cizinci vždy trpělivě vyčkali. Prodavači neměli ani chvilku na zastavení. Pracovat museli více a více. Odstranit špičku prodeje a přesunout prodej do dalších měsíců nelze. Celoroční průměrný plán není řešením….

DOPORUČENÍ 4.1.:

Když nelze odstranit "lokální sezónnost", lze stanovit dvě rozdílné hodnoty ukazatele: pro běžnou sezónu a pro špičku. Aby nedocházelo ke ztrátě motivace během špičky, pro zaměstnance se stanoví proměnná složka mzdy (složka, podle níž se vypočte prémie).

Poznámka.
Stanovenou proměnnou složku dostane zaměstnanec za podmínky 100% odpracovaných hodin, 100% splnění kritérií výkonnosti a za podmínky splnění všech stanovených úkolů ve stanovené době bez chyb a vad.

To znamená, že plán a stanovená proměnná jsou během špičky vyšší než během běžné sezóny. Vyšší proměnná zahrnuje určitý doplatek za vytíženost.

  • Běžná sezóna: Výplata = Základní složka mzdy +Základní složka mzdy ´ * Výkonnost souhrnná
  • Špička: výplata = Základní složka mzdy + (Základní složka mzdy ´ + Doplatek za vytíženost) * Výkonnost souhrnná

Podotkněme, že toto řešení je vhodné, pokud mimo sezónní období vůbec neexistuje.

Nyní se podíváme na "lokální sezóny"

PŘÍKLAD 15

Milovníci značkového odívání netrpělivě očekávají začátek výprodeje ve značkových obchodech. Prodavači ho očekávají také: ceny jsou nízké a Zákazníci kupují vše nebo téměř vše, co je. Tržby rostou a výplata také. Je důležité však během velkého zájmu věnovat pozornost také kolekcím, včetně nových kolekcí, které nejsou součástí výprodeje. Prodávají se obtížněji, ale jsou zdrojem hlavního výdělku. Co s tím? Jak stanovit plán na období výprodeje? Na výprodej a na to, co není ve výprodeji?

PŘÍKLAD 16
(z roku 2004)

Často se setkáváme s reklamou, že si během akce SUPER můžete vybrat kterýkoliv tarif z řady SUPER a získat SIM kartu S KREDITEM XX USD. A ještě k tomu! V nabídce jsou čtyři nejžádanější modely mobilních telefonů za SUPERCENU: X, Y, Z, W. Navíc pokud koupíte telefon v této akci, dostanete nejen tarif a ušetříte peníze, ale dostanete také DÁRKY: vodě odolné hodinky, klíčenku, baterku, slevovou kartu, slevu…

To znamená, že tyto akce poskytují velmi zkreslenou informaci o výdělku prodavačů v obchodech s mobilními telefony. Počet prodaných telefonů v rámci akce může řádově převyšovat prodej nejžádanějších modelů, nabízených za běžnou cenu. Co s tím?

DOPORUČENÍ 4.2.:

Lze nabízet zvláštní ukazatele na období akcí a výprodejů.

Varianta "a"

  • Výplata prodavačů během období bez výprodejů a akcí se vypočte dle vzorce:

    Výplata = Základní složka mzdy +Základní složka mzdy´ * Výkonnost souhrnná

  • A během období akcí například takto:

    Výplata = Základní složka mzdy +Základní složka mzdy´ * Výkonnost souhrnná + Základní složka mzdy´ * Výkonnost akční.

Poznámka.
Vysvětlení je uvedeno ve Článku o výplatě.

To znamená, že výplata za akci tvoří samostatnou část.

Poznámka.
Pochopitelně, že teoreticky lze vyloučit období bez akcí a neustále něco vyprodávat či pořádat akce.

Varianta "b"

Lze doplnit o další kritérium ("výkonnost podle akcí"), který vyjadřuje například: počet objednávek, tržby, počet Zákazníků apod. A souhrnnou výkonnost vypočítávat s přihlédnutím k tomu.


ČÁST 5. ODPOJTE VYŠŠÍ MOC

O všem se již napsalo. Naštěstí ne na všechno se pomyslelo.
Stanislaw Jerzy Lec

PŘÍKLAD 17
(z roku 2006)

Nezvyklé pro město 40stupňové mrazy již trvají celý měsíc. Ředitel podniku, dodávajícího nábytek se zděsil, že při minus 45 nikdo nepůjde pro nábytek. Dealeři jsou na tom podobně. Prodej bude nízký. Jaké budou výplaty prodavačů? Mají stanovený plán, navíc minimální výkonnost, pokud se tato nesplní, prémie se nevyplácí…

Během přemýšlení na výplatou vymysleli několik reklamních a marketingových tahů: speciální rozesílka s "mrazivou" tématikou, "zahřátí" velkých odběratelů suvenýry a překvapeními, nabídnout novinářům aktuality o společnosti či o péči o Zákazníky na téma mráz, zamrazit ledovou láhev o obsahu kbelíku, naplnit jí šampaňským, aby Zákazníci tipovali, zda zamrzne během půlhodiny či nikoliv, udělat ledovou skříň a ledovou krychli se jménem společnosti a zamraženými tisícovkami a pozitivním sloganem "Jaro zvítězí!", vyhlásit šťastnou hodinku, při koupí určitého zboží dát slevu na jiný druh.

Když toto počítali, prodejci div nebrečeli, pak se všichni vzchopili a splnili plán na 85%. Zbytečně si stěžovali na počasí.

Autorem řešení příkladu 17 je pan Michail Gerasimov.

DOPORUČENÍ 5.1.:

Pokud je vyšší moc jednorázová, nízká výplata není pro zaměstnance nic příjemným, ale pro jednou se to snese. Jiná věc je, pokud jsou nepříjemnosti četné a vytvářejí zákonitost: nedodávka zboží, oddělení nepřipravilo včas doklady a z objednávky sešlo, naproti se otevřela konkurenční prodejna, přivezli nevhodnou kolekci…, pak je načase se zamyslet nejen nad výpočtem mezd…

A ještě. Nedoporučuje se ani v podmínkách vyšší moci měnit plán. Nebo kdykoliv dojde k problémům, zaměstnanci budou požadovat snížení. Je důležité najít ŘEŠENÍ, včetně kreativního, jak proměnit nevýhodu na výhodu nebo zlepšit výsledky bez omezení zisku společnosti.

Nyní shrneme závěr:

  • Pokud ukazatele (úkoly, plány, cíle apod.) ve společnosti nestanoví ředitel, stanoví je chaoticky pracovníci.
  • JE chyba stanovit ukazatel dle skutečnosti. Zaprvé, všechny dosažené výsledky nemusí být dobré, zadruhé, je chybou "uřezávat" výdělek dobrým zaměstnancům. Pro začínající společnosti je vhodné stanovit ukazatele a průběžné hodnoty a uveřejnit je předem.
  • Snaha stanovit vyšší plán svědčí o špatně propracované technologii. Velký rozdíl ve výsledcích zaměstnanců to potvrzuje.
  • Ukazatele se neupravují dle sezóny. Je lepší hledat nápad, který odstraní sezónní otázku. Jsou-li tržby během celého roku dobré, bez propadů, ale během některých měsíců dochází k náhlým (!) výkyvům, lze stanovit dvě hodnoty.
  • Během akcí a výprodejů lze stanovit určité hodnoty na běžný prodej (mimo akce) a samostatný na akce.
  • Vyšší moci je lépe předcházet či ještě lépe obrátit jí ve prospěch, přizpůsobovat plány není vhodné.

V následujícím článku se podíváme, zda je vhodné stanovit rozdílné plány pro zaměstnance s rozdílnou kvalifikací, pro nováčky a zkušené pracovníky.

Jak se rozděluje plán v četě, pokud je pracovníků menší počet, než se původně předpokládal a na další otázky.

Autorka děkuje: Sergeji Syčevi, Ksenii Tkaliče a Galině Vladimirově (Systém TRIZ-ŠANS) za pomoc při zpracování tohoto článku.

aaaadddaaaa