Článek o výplatě

Skutečný příběh 1
Atmosféra ve dvou prodejnách stejné společnosti, prodávající stavebniny, je značně odlišná. V prodejně koberců panuje vstřícnost a v prodejně s tapetami je Zákazník téměř nevítaným hostem. Odměňování je v obou případech stejné: procentem z obratu (tržeb z prodaného zboží). PROBLÉM je, že při stejné pracnosti prodeje (předvést, přesvědčit, vyřídit), jsou tržby u prodejny koberců vyšší…

Skutečný příběh 2
Prodejna nabízí domácí spotřebiče a domácí potřeby. Dokud se odměňovalo podle tržeb z prodeje zboží, prodavači se zajímali o Zákazníky, kteří měli zájem o velké spotřebiče (pračky, sporáky, mikrovlnné trouby) a prodej malých spotřebičů je moc nezajímal. Když se systém odměňování změnil a zakládal se na počtu prodaných kusů, zájem o prodej velkých domácích spotřebičů pominul, protože se prodávají hůře (vyžadují hodně vysvětlování, přesvědčování apod.), což nevyžadují malé spotřebiče.

Skutečný příběh 3
Prémie prodavačů v prodejně oděvů se vypočítávala podle tržeb. Procento prémie se schvalovalo v létě. Když přišel podzim a zima, levnější letní nabídku vystřídaly dražší zimní oděvy (je známo, že zimní bunda je v průměru dražší než letní šaty), procento prémie z tržeb se nezměnilo. Podle vedoucího prodejny byla tak prémie prodavačů nezaslouženě vysoká. Vedoucí prodejny začal podezírat personál…

Společným rysem všech výše uvedených příběhů z poradenské praxe je neřešená otázka odměňování, přitom odměňování se neřešilo stejně. Podotkneme, že problém je složitý a vedení ho bohužel "zametlo pod koberec".

Takové uhýbání před skutečným problémem je typické a pochopitelné. Mzda je obrazně řečeno "gen společnosti" a po prozkoumání toho hodně napoví o zdraví celého podnikového organismu.

Ze zkušeností pracovníků Systému TRIZ-ŠANS vyplývá, že v posledních 3 až 4 letech, bez ohledu na stanovený úkol, z každé konsultace vyvstala nutnost posouzení a/nebo zpracování (návrh) systému odměňování zaměstnanců vážených Zákazníků.

To znamená, že byly zpracovány systémy mezd a/nebo odměňování pro několik desítek podniků v různých zemích SNS a v zahraničí. Mimo jiné se jedná o tyto pracovní pozice:

• Ředitelé sítí supermarketů a hypermarketů,
• Prodejci luxusního alkoholu a tabákových výrobků,
• Rozpočtáři projektových organizací,
• Pracovníci obchodních oddělení stavebnin,
• Sekretářky backoffice investičních společností,
• Projektanti architektonických kanceláří,
• Pojišťovací agenti na železnicích,
• Pracovníci reklamních oddělení nejrůznějších společností,
• Vedoucí úseků výstavby,
• Dotazovatelé marketingových agentur,
• Prodavači v supermarketech či buticích,
• Pracovníci realitních kanceláří,
• Učitelé hudby,
• Ředitelé oddělení pro dodávky kabelové produkce,
• stavebnin a domácího zboží,
• Finanční ředitelé
• …a řadu dalších profesí.

Zjistilo se, že bez ohledu na značnou rozmanitost výše uvedených profesí či dokonce nezávisle na této rozmanitostí a de facto nezávisle na velikosti podniku, většina těchto podniků není "nešťastná po svém", ale je nešťastná stejným nebo téměř stejným způsobem. To znamená, že se mutace nevyhýbá malým, ani velkým podnikům.

Typický příklad: z dotazování cílové skupiny na našich stránkách vyplynulo, že jenom každý desátý uživatel byl schopen jmenovat konkrétní úspěšný model odměňování vedoucího reklamního oddělení.

Tento společný rys umožnil vytvořit jednotnou technologii na zpracování různých systémů odměňování, která pomáhá uživatelům (například vedení společnosti nebo oddělení) nezávisle na odvětví, velikosti a druhu podnikání toho či jiného podniku při navrhování modelů odměňování bez účasti autora s tím, že:

• motivují pracovníky k větší výkonnosti a nasazení,
• provádějí "přirozenou selekci" nejpracovitějších a nejschopnějších (bohužel ve většině podniků je zavedena "nepřirozená selekce" zaměstnanců),
• udržují zpětné vazby mezi všemi odděleními podniku. Každá sebemenší porucha systému se musí negativně projevit na mzdě každého pracovníka (či celého oddělení podniku) a ten se musí dožadovat nápravy.

Na první pohled se může zdát, že zpracování příslušné jednotné technologie není realistické. Skutečně, v současné době existuje cca 50 000 profesí. Kromě toho profesí je příliš mnoho, navíc obsah profesí je stejným názvem je často rozdílný. Například řidič, který vozí ředitele podniku a řidič, který jezdí rallye, nebo řidič kamionu, vyžadují odlišný systém odměňování, ačkoliv název jejich profese je stejný.

Proto zopakujeme, že z několika let zkušeností vyplývá, že se úkoly většinou opakují.

Možná, se před čtenářem vznáší u tohoto článku duch F. Taylora či H.Emersona. A proto stejně jako sir Isaac Newton, abychom dohlédli dále, pokusíme se vyšplhat na ramena titánů.

Například každé řešení obsahuje prémii za výkonnost (productivity), zavedenou F. Taylorem v roce 1911. (Ačkoliv dá čtenář jistě za pravdu, že možností pro její aplikace v níže uvedených příkladech jsou málo zřetelné). Na jedné straně, během 90 let po F.W.Taylorovi se objevily tisíce nových obtížně normovaných profesí. (Je jasné, že změřit výkonnost zedníka či skladníka je jednodušší, než výkonnost prodavače v samoobsluze či vedoucího reklamního oddělení). Na druhé straně, během stejného období 90 let odborná literatura neposkytla téměř žádné nástroje pro vytváření různých druhů odměňování, které by směřovaly jinam než k emotivně zabarvenému a neproduktivnímu schématu "spravedlivý/nespravedlivý".

Proto jsou tyto materiály stále aktuální.

OBRACENÁ STRANA NEZISKOVÝCH ZVYKŮ

Pokusíme se zjistit, co se děje v prodejně koberců a tapet (Příběh 1) a vyřešit problém.

První nápad nikdy není ten nejlepší. Bohužel, první nápad, který se vždy nemilosrdně aplikuje, spočívá ve stanovení rozdílných procent. Pro prodavače prodejny tapet bylo stanoveno vyšší procento z hrubých tržeb (obratu) než pro prodavače prodejny koberců. To se dotklo nejen prodavačů tapet, ale prodavačů koberců…

Který stereotyp zabránil, aby vážený vedoucí rozhodl jinak? Lidský pochopitelný, i když nelogický zvyk hledat jediné správné "konečné řešení" a zájem vyplácet prémie ze zisku nebo z obratu také zaměstnancům, jejichž práce je nutná, ale není pro růst postačující.

Chybně zvolený směr ihned vyvolává řadu nových problémů: jaké procento z toho zatraceného konečného výsledku přísluší jednotlivým zaměstnancům? Co to vlastně je ten "konečný výsledek"? Obrat? Zisk? Počet objednávek? Nebo snad Zákazníků? A jak se má rozdělit ta zatracená prémie mezi prodavače, dělníky a expedici? A jak určit skromný přínos skladníka?

Když odejdeme od stereotypů "konečného výsledků", a podíváme se na podstatu problému s nadhledem, snadno zjistíme, že spočívá v tomto rozporu: obrat prodejen je objektivně odlišný, ale systém odměňování musí být stejný. Protože prodejna koberců podle obratu vede, její tržby a náležející mzda jsou stanoveným ukazatelem pro prodejnu tapet. Zde podotkneme, že nedosažitelným ukazatelem pro prodavače. Stejně jako výkonnost kopáče-supermana nelze srovnávat s výkonností průměrného bagru. Zjevně prodejna tapet potřebuje jiný ukazatel, odlišný od ukazatele prodejny koberců.

Navrhli jsme stanovit pro každou prodejnu vlastní hodnoty, a to ihned u dvou ukazatelů: ukazatele obratu a ukazatele počtu objednávek. Prodejna koberců má vyšší obrat, ale počet objednávek je vyšší v prodejně tapet, to znamená, že každá prodejna musí vycházet ze svého ukazatele. Stává se, že se konečný výsledek zrodí jako součást práce různých lidí.

Poté, co máme různé ukazatele, můžeme je porovnat se skutečností a zjistit procento plnění norem. A stejně jako Emerson, považujme tento poměr za výsledek.

Výkonnost je poměr skutečně dosaženého výsledku a stanovené hodnoty, vynásobená 100%.

Uvedeme PŘÍKLAD VÝPOČTU:

Výsledky činnosti prodejny koberců (za měsíc):

TABULKA 1

Výsledky činnosti prodejny tapet (za měsíc):

TABULKA 2

Poznámka:

• Údaje v tabulkách jsou vymyšlené.
• Souhrnná výkonnost v tomto případě se vypočte jakou součin výkonnosti podle obratu a výkonnost podle počtu objednávek. Například pro prodejnu koberců činí: 0,88 x 1,03 = 0,91 nebo 91%.

Dále se přesuneme bezprostředně k odměňování. Mzdu tvoří dvě složky:

a) tak zvaná základní nebo-li stálá složka, která se stanoví pro každého prodavače a může se lišit podle znalostí, schopností, zkušeností či dalších výsledků, a

b) prémiová nebo proměnná složka.

Čtenář namítne: "Každý přece ví, že základ a prémie…" Shoda je však jen zdánlivá. Podíváme se na rozdíly. Rozdíly jsou 3.

ROZDÍL 1
Výsledná mzda se vypočte podle vzorce:

Nikoliv podle vzorce: standardní základ + prémie z obratu (zisku apod.).

ROZDÍL 2
Výše základní složky se stanoví tak, aby výsledná mzda (tj. s prémií) při souhrnné výkonnosti ≈ 70% odpovídala průměrné mzdě na trhu. To znamená, že skutečnou prémii (příjem vyšší než průměr na trhu) zaměstnanec dostane pouze tehdy, pokud je jeho výkonnost vyšší než 70%. K této zásadě se vrátíme později.

ROZDÍL 3
Prémiová složka se vypočte dle vzorce:

Z toho vyplývá, že základem pro výpočet prémie je stejná (základní) složka mzdy zaměstnance, nikoliv zisk, obrat, počet objednávek apod.

Jinými slovy, hledaný "konečný výsledek" zohledňuje jak objednávky, tak i obrat, ale prémie se vypočte jako podíl ze mzdy. To znamená, že velikost "podílu" bezprostředně vychází z výkonnosti.

Tento přístup nevyžaduje hledání řešení pro některé obtížné úkoly. Například nemusíme určovat podíl zaměstnance "na společném výsledku" za účelem "spravedlivého" rozdělování prémie (dle zisku, tržeb apod.). Navíc, což je také důležité, tento přístup nepodněcuje u zaměstnanců myšlenky na "spravedlnost", které ho odvádějí od práce.

V našem případě:

TABULKA 3

Od tohoto okamžiku zaměstnanci obou prodejen nemají žádný problém.

HRA NA VYNUCENÉ OKOLNOSTI

Příběh 2 vypráví o prodeji velkých a malých produktů. Pozorný čtenář si již pravděpodobně všiml jisté shody na první pohled rozdílných situací.

První případ se týkal dvou prodejen. Druhý jedné prodejny. Zde rozdíly končí. V obou případech se jedná o zboží různé velikosti a stejné "hledání pravdy" mezi obratem a počtem objednávek. Typický stereotyp "jedno nebo druhé" bránící v řešení. Ale jak jsme již viděli výše, zdánlivý rozpor lze odstranit přechodem na model "jedno a druhé". To znamená, nikoliv výběrem z obratu či počtu objednávek (každý jednotlivý ukazatel je pro řešení úkolu nedostatečný), ale jejich spojením, tedy syntézou, do obecnějšího principu výkonnosti.

Úkol, stanovený v případu 2, lze řešit obdobně jako úkol z případu 1, a to stanoveným dvou ukazatelů: obratu a počtu objednávek.

Přesto se pokusíme zjistit další možnosti řešení.

Je zjevné, že vedoucí prodejny potřebuje podpořit jak prodej velkého, tak i malého zboží. Často za účelem dosažení stanoveného cíle jsou prodavači nuceni opakovat určité "vzorové odpovědi", jsou pokutováni nebo rozčilují nadřízené svou nechápavostí…

Prodavači bez motivace pochopitelně na příslušné požadavky "zapomínají", "stydí se" je plnit, jsou líní nebo prostě nemají zájem vyvíjet aktivitu "nezajímavým směrem". Kontrola je dost obtížná. Proto se prodávají tapety bez lepidla, barvy bez štětců a světla bez žárovek.

Abychom zainteresovali prodavače na prodeji, zboží ze skladové evidence se přenese na kartičky, připomínající dětskou hru Pexeso. Při prodeji určitého zboží se příslušný řádek zakryje. Prémie se vyplácí za každý takto zakrytý řádek. Čím více zakrytých řádků, tím je prémie vyšší.

Zboží se seskupí do řádků takto:

• Každý řádek obsahuje jeden až dva kusy velkých výrobků, zbytek tvoří malé výrobky.
• Zboží v řádku tvoří sady. Například kamera, zdroj, taška, stativ.

Proto prodavač, aby vyplnil řádek, bude nabízet zájemcům o kamery celou sadu. Co se dá dělat? Okolnosti nutí. Teď se to musí splnit.

TABULKA 4. KARTY PEXESO

Stejně jako u příkladu 1, takto se dvě prémie – za počet objednávek a za obrat – "spojí" do jedné.

Pexeso je účinné u nabídky, obsahující maximálně 100-200 položek zboží. Pokud je nabídka širší, lze je použít u akcí na určitou skupinu zboží do výprodeje.

MINIMÁLNÍ VÝKONNOST

Výše jsme uvedli, že k hodnocení efektivity splnění určité činnosti potřebujeme stanovit hodnoty ukazatelů. Ale co v případě, když se tyto ukazatele nikdy nesplní?

Podíváme se na další příklad. Předpokládejme, že jsme zaměstnali sekretářku, která musí měsíčně přepsat 1000 stran, což je stanovená hodnota, norma. Pro zjednodušení počítejme, že základní složka její mzdy činí 100 dolarů. Pokud sekretářka splní normu, tj. napíše 1000 stran měsíčně, vyplatíme jí 100% prémie za výkonnost.

A to podle vzorce:

Přitom:

To znamená, že pokud sekretářka přepíše měsíčně 1000 stran, pak:

Výkonnost = 1000 stran /1000 stran = 1 nebo 100%

Souhrnná mzda = USD 400 + USD 400 x 1 = USD 800.

Ale uvěřil by čtenář dalšímu výpočtu? V dalším měsíci sekretářka přepíše pouhých 30 stran a požaduje prémii ve výši 3% k základní mzde:

Souhrnná výkonnost = 30 stran /1000 stran = 0,03 nebo 3%
Souhrnná mzda = USD 400 + USD 100 x 0,03 = USD 412.

Čtenář odpoví: "Nesmysl" a bude mít pravdu. Ale nesmysl je patrný až v případě vyhrocení situace. Jak to bude vypadat, když sekretářka přepíše 500 stran a požádá o 600 dolarů za práci? Stejný nesmysl. Závěr je zjevný: normu nesplnila, není za co vyplácet prémii. Pouhý vzorec nestačí, je potřebný limit. Než stanovíme limit, podíváme se na další příklad.

Do oddělení prodeje nastoupil nový pracovník. Předpokládejme, že stanovená norma je 10 objednávek měsíčně. Základní složka mzdy činí 700 dolarů. Pracovník vždy sjedná jen 5-6 objednávek měsíčně.

Výsledek:

Výkonnost = 5 objednávek /10 objednávek = 0,5 nebo 50%
Souhrnná mzda = USD 700 + USD 700 x 0,5 = USD 1 050.

Je to zvláštní, ale ve většině podniků pracovník, který uzavírá 5 objednávek, skutečně obdrží 1 050 dolarů.

Pochopitelně, kdyby sjednával příliš málo objednávek (jednu, a ostatní by sjednávali 7 až 10), bylo by to hned nápadné. Ve skutečnosti však jsou největší potíže se zaměstnanci, kteří pracuji na 30-60% svých možností. Přece i samotný výkon na 30-60% nutně musí být prohlášen nesmyslným.

Proto stanovíme limity. V úloze se dvěma prodejnami jsme převedli, že skutečnou prémii, tj. příjem vyšší než průměrná mzda na trhu zaměstnanec dostane, jen pokud je jeho výkonnost vyšší než 70%. V opačném případě se mzda zaměstnance omezí jen na základní složku.

Pro názornost uvedeme, že při stejné základní složce mzdy ve výši 400 dolarů, mzda sekretářky, jejíž výkonnost je 69%, bude o 280 dolarů menší, než u sekretářky, jejíž výkonnost je 70% a jejíž mzda dosáhne USD 400 + USD 400x0,7= USD 680.

Pokud zaměstnanec pravidelně nedosahuje stanovené výkonnosti (například 60-70%), je vhodné upřesnit, zda stanovené hodnoty nejsou příliš vysoké. Pokud nejsou, pak je vhodné zaměstnance bez milosti propustit. Ano, není to v zájmu zaměstnance. Ale tento článek také je o zájmech podniku, nikoliv o zájmech zaměstnance.

CHUDÍ CHUDNOU, BOHATÍ BOHATNOU

Někdy se říká, že je vhodné stanovit minimální výkonnost, pokud zaměstnanci mají stálou a prémiovou složku mzdy. Co v případě, kdy stálá složka mzdy není? Například u obchodních zástupců? Přece obchodní zástupce má jen provizi a nic jiného nedostane, i kdyby dělal sebevíc. Je vedoucí morálně oprávněn na něj takto "tlačit"?

Podíváme se na to blíže.

ÚKOL
Jeden ředitel podniku, dodávajícího luxusní zboží, se rozhodl, že získá nejlepší obchodní zástupce ve městě. Proto zvýšil provizi pro obchodní zástupce ve srovnání s konkurencí na dvojnásobek, tj. z 15% na 30%, neboť marže to umožňovala.

Nabízíme čtenáři na chvíli odložit tento článek a pokusit se o předpověď jak to dopadne. Výsledek rozhodně není záviděníhodný. Samozřejmě, obchodních zástupců se objevila spousta. Ředitel však nepočítal s tím, že o velkou provizi bude mít zájem každý obchodní zástupce. Nejen ten nejlepší, ale také horší, průměrný atd… Protože nejlepších zaměstnanců je vždy méně, než ostatních, výběr byl skutečně různorodý.

"Nevadí, vyplácet jim nic nemusím. Jsou objednávky, je provize, nejsou, není provize", pomyslel si Ředitel a dopustil se další chyby.

Chyba je tato. Ačkoliv obchodní zástupce nedostává mzdu a s malými objednávkami má malou provizi, přesto využívá pracovní místo, telefon, kopírku, obtěžuje vedení a další pracovníky, vytváří "ovzduší nicnedělání". Každý podnikatel ví, že zaplacené ležáky, ač jsou neporušené, jsou stejné, jako kradené. Je lépe je nemít.

Správně rozhodnutí, doporučené Řediteli, spočívalo v zavedení progresivního odměňování za výkonnost, téměř podle F.W.Taylora, v souladu s příslušným ukazatelem.

Aby se líní obchodní zástupci "nezdržovali" v podniku, odměna byla stanovena progresivně: pokud obchodní zástupce pracoval špatně, jeho provize je nízká a práce ve společnosti byla pro něho nevýhodná, protože u konkurence při stejně nízkém výkonu dostal vyšší provizi, tj. 15% místo 10%.

PŘÍKLAD VÝPOČTU ODMĚNY OBCHODNÍHO ZÁSTUPCE

TABULKA 5

TABULKA 6

Poznámka: hodnoty jsou vymyšlené.

Výkonnost obchodního zástupce v našem případě dosáhla 84%, což odpovídá odměně ve výši 23% z obratu. Skutečný obrat podle objednávek tohoto obchodního zástupce činí 1 100 dolarů a jeho příslušná odměna činí 1 100 x 0,23 = 253 dolarů.

PRŮMĚRNÁ TEPLOTA V NEMOCNICI

Při stanovení hodnoty ukazatelů je nepřípustné jejich "zhoubné zprůměrování". Vysvětlíme to na následujícím příkladu.

PŘÍKLAD
Rozvíjející velkoobchod dodává stavebniny různých kategoriím Zákazníků:

• menším prodejnám, pravidelně odebírajícím menší dodávky zboží, a
• velkým stavebním společnostem, odebírajícím větší množství najednou.

Teoreticky pro zavedení dvou technologií prodeje se prodejci velkoobchodu musí rozdělit na dvě kategorie:

• Kteří se starají o menší pravidelné Zákazníky, a
• Kteří se starají o větší nárazové Zákazníky.

To je pochopitelné. Jednání s VIP Zákazníky je radikálně odlišné od jednání s běžnými Zákazníky, stejně jako luxusní restaurace japonské kuchyně nejsou McDonald´s. Druhá kategorie vyžaduje častá a dlouhá jednání, jedinečné smlouvy apod., první naopak potřebuje dobře propracovaný systém dodávek a velmi rychlé vyřízení. Propojení rozdílných kategorií vyvolává snížení výkonnosti. V podniku "bylo historicky zavedeno", že prodejci pracovali právě s různými kategoriemi Zákazníků. Protože se tradovalo, že se Zákazníkem jedná "ten, kdo ho přivede". Co s tím?
Zakázat, aby prodejci pracovali s některou kategorii Zákazníků, není možné. Nebylo by špatné, kdyby si "vyměnili" Zákazníky, ale proč by to dělali?

Navrhli jsme použití principu "80:20". Při hodnocení činnosti prodejce u Zákazníků z první kategorie se klade důraz na zvýšení "počtu objednávek", tj. počtu Zákazníků a počtu objednávek u každého Zákazníka, a při hodnocení činnosti prodejce u Zákazníků z druhé kategorie je důraz na "obrat".

Poznámka: Co je velká a co malá objednávka, si lze domluvit.

Pro upřesnění: bylo zavedeno, že výkonnost prodejců u Zákazníků z první kategorie je závislá z 80% na množství objednávek a z 20% na obratu:

Použije se výše zmíněný princip 80:20.

U prodejců jednajících se Zákazníky z druhé kategorie je to naopak: výkonnost je závislá z 80% na obratu a z 20% na počtu objednávek:

Každá skupina prodejců má stanoveny hodnoty ukazatelů:

NAPŘÍKLAD
U prodejce jednajícího se Zákazníky z první skupiny:

TABULKA 7

K výpočtu skutečných hodnot ukazatelů se použije tabulka s uvedením Zákazníků v jednotlivých řádcích a objednávek ve sloupcích, přitom v každé buňce je hodnota příslušné objednávky.

TABULKA 8

Vypočte se počet vyplněných buněk v tabulce. Například je to 450. Toto je skutečný počet objednávek, sjednaných prodejcem. Částka za všechny objednávky 82 000 USD je skutečný obrat dle objednávek.

Nyní spočítáme výkonnost.

Výkonnost _{dle obratu} za všechny Zákazníky prodejce za měsíc = skutečný počet objednávek / stanovený počet objednávek x 100% = 450/510 x 100% = 88%.

Výkonnost _objednávek = 82 000 /100 000 x 100% = 82%

Výkonnostcelková = Výkonnost dle obratu x 20% + Výkonnost dle objednávek x 80% = 82% x 20% + 88% x 80% = 87%.

Dále stanovíme výslednou mzdu:

Pokud základní služka mzdy je 200 USD, pak Výsledná mzda = USD 700 + USD 700 x 87% = USD 1 309.

Stejně jako u předchozích příkladů musí být stanovená minimální výkonnost.

Jaký je význam tohoto řešení? Prodejce si nyní sám vybere, dle jakého modelu chce být odměňován. Pokud dosahuje alespoň minimální výkonnosti u velkých a u menších Zákazníků, může mít dvě základní a dvě prémiové složky mzdy. Přesto pro něho není výhodné "míchat" Zákazníky a je výhodnější vyměnit jednoho velkého Zákazníka za několik menších či naopak. Protože je jasné, že jeden velký Zákazník ovlivní mzdu prodejce z první kategorie v průměru 4krát méně (80:20), než několik menších.

Co se děje potom?

VEDOUCÍ JE ZA ROVNOST V CHUDOBĚ

Praxe se zaváděním různých systémů odměňování ukazuje, že jedním z vnějších projevů "správnosti" zavedeného modelu je rozvrstvení na "chudé" a "bohaté".

Část zaměstnanců využije možnosti si vydělat a bude aktivnější, jiní kritizují nový systém a vedou vysoce intelektuální, ale málo efektivní debaty o nedokonalosti světa jako celku a podniku zejména… Právě tito navrhují "spravedlivě", přerozdělit Zákazníky protože někteří zaměstnanci jsou "zazobaní" a jiní "nemají co do huby".

I když je to těžké, vedoucí by neměl odpovídat na tuto provokaci. V tomto smyslu je důležité, aby chudí chudli a bohatí bohatli. Každý přece ví, co způsobilo znárodňování a kolektivizace. Zchudli nakonec všichni!

A navíc: je nesprávné, neslušné a neefektivní, aby vedoucí věnoval stejné množství času a úsilí lenochům a dobrým zaměstnancům.

SOUHRN

Nyní uvedeme některé typické chyby, spojené s omyly a stereotypy, které proměňují výplatu na "záplatu":

CHYBA 1
Použití zisku či obratu podniku, jakožto "nejpochopitelnějších", nikoliv vždy nejvhodnějších kritérií "konečného výsledku" jako základ pro výpočet prémie.

CHYBA 2
Volba z falešných možností: platit dle tohoto či dle jiného ukazatele, například dle obratu nebo dle počtu objednávek. Žádná alternativa nenabízí řešení. Jak jsme předvedli výše, existuje možnost "jedno a druhé" místo "jedno nebo druhé".

CHYBA 3
Absence pro zaměstnance pochopitelných, či řečeno jazykem reklamy "dobře postavených", ukazatelů výkonnosti. Často není jasné, co je špatná a co je dobrá práce, co přesně a jak se odměňuje, a co nikoliv.

CHYBA 4
Stanovené ukazatele jsou brány jako konečné vítězství spravedlnosti (která je v zásadě nedosažitelná), a nejsou chápány jako stálý smluvní vztah.

CHYBA 5
Průměrování mezd pracovníků se stejnými povinnostmi, ale různými kategoriemi Zákazníků. Při podobném mixu technologií jednání je téměř nemožné stanovit ukazatele.

CHYBA 6
Rozdělování prémií mezi zaměstnanci v podmínkách absence jednotného a jasného systému hodnocení výkonnosti práce, což vyvolává řadu konfliktů a

CHYBA 7
Snaha o zamezení "rozvrstvení" zaměstnanců na "bohaté" a "chudé". Nutno si pamatovat, že komunismus nelze vybudovat ani v "jednotlivém podniku".

DOSLOV PORADKYNĚ

Na jedné straně po vyřízení několika desítek objednávek na zpracování systému odměňování lze při návštěvě libovolného podniku již z chování či typických "šablon odpovědí" velmi přesně stanovit, jaký systém odměňování je zaveden a zda je efektivní…

Na druhé straně z analýzy "mzdových úkolů", stojících před vedením podniku, lze diagnostikovat jak efektivní je činnost tohoto podnikání obecně. Je to pochopitelné, protože dobře promyšlený systém odměňování je důležitým faktorem v tvrdém konkurenčním boji.

OD REDAKCE
Pokud naši Čtenáři vědí o zajímavých publikacích či internetových stránkách se stejnou tématikou, prosím, sdělte to redakci.

Přečtěte si také:

• Výplata v reklamním oddělení: jak změřit výkonnost
• Řešení „mzdové otázky“ v podmínkách tvrdé konkurence různých značek a oddělení ve stejné společnosti
• Motivace pracovníků, kteří nejsou zaměstnanci.