8852
Воспользуйтесь колесиком мышки чтобы настроить масштаб
aaaadddaaaa
© A. Kavtreva, К. Tkalič (Remizova), TRIZ-RI Group

Podnikatelé často tvrdí: "Odměňování bude podle konečných výsledků!" Načež se v zamyšlení zastaví: "Ale…co když těch výsledků je několik?.." Co s tím?

Zohlednit každý? Jenže jakým způsobem "přivázat" každý z nich k výplatě? Odvodit "společný výsledek" z několika? A jaké znaménko mezi nimi postavit?

A navíc… Když je kritérií výkonnosti několik, jak zajistit, aby se každý z nich "neztratil" v "celkovém hodnocení" či aby si některý z nich "NEPOLEPŠIL" na úkor jiných? Jak zabránit tomu, aby zaměstnanec neusnul na vavřínech poté, co "zmáknul" velkou zakázku?

Co donutí zaměstnance, aby dosahovali stabilně dobrých výsledků? Co dělat, když zaměstnanci do stanovených hodnot chybí málo a postih se mu zda být zbytečný?

Na toto téma diskutují paní Alevtina Kavtreva a paní Ksenija Tkalič.


ČÁST 1
ZNAMÉNKA

K.Tkalič: Pojďme si tedy ještě jednou připomenout anotaci ke článku a začneme s odpověďmi…

A.Kavtreva: Ráda bych upozornila, že jednou jsme již podobný problém řešili. Odměňování nikoliv podle štěstí, ale také podle snahy jsme řešili ve Článku o výplatě, kde jsme doporučovali použít pro výpočet prémie prodavače 2 kritéria, a to: výkonnost dle obratu a výkonnost dle počtu objednávek. Protože pro prodejnu je důležité nejen drahé zboží jako koberce, projekční televize, ale také běžné zboží jako levnější tapety, mlýnky na kávu či varné konvice apod.

Oba ukazatele jsme spojili do Souhrnné výkonnosti NÁSOBENÍM:

Souhrnná výkonnost = Výkonnost 1 podle obratu х Výkonnost podle počtu objednávek

K. Tkalič: Hned vyvstává otázka, proč právě takto. Nedal by se použít například aritmetický průměr nebo jiné početní výsledky? Jaké aritmetické úkony jsou vhodné pro spojování různých kritérií výkonnosti, pokud je jich několik, do jedné Souhrnné výkonnosti?

A. Kavtreva: Je to celkem snadné. Pokud jsou kritéria výkonnosti zaměnitelná, tedy "jeden nebo druhý" čili stačí splnit jeden ukazatel nebo druhý nebo průměrně oba ukazatele, pak lze použít aritmetický průměr.

PŘÍKLAD
Řekněme, že kadeřník má plán podle počtu pánských a dámských střihů. Náročnost střihání je stejná, neboť kadeřník pracuje ve vězení. V běžném měsíci bylo ostřiháno méně mužů, než se předpokládalo, ale více žen. Proto lze použít aritmetický průměr a vyvodit z toho souhrnnou výkonnost.

Samozřejmě, že se jedná o modelovou situaci, která se málokdy v této podobě vyskytuje v praxi. Častěji se vyžaduje splnění jak jednoho, tak i druhého kritéria výkonnosti. Pokud jsou dána nezaměnitelná kritéria výkonnosti se stejnou "váhou", tedy "jeden a druhý", kdy nás zajímá splnění obou ukazatelů, lze použít násobení.

To eliminuje výsledek typu "jeden na úkor druhého". Pokud se v tomto případě použije aritmetický průměr, pak lze "zpackat" práci a splnit jeden ukazatel na 200% a druhý "jak to vyjde", například na 10%. Výsledkem bude obecně špatný výkon, ale souhrnná výkonnost stejně bude vyšší než 100%.

PŘÍKLAD
Někteří pracovníci realitních kanceláři splní začátkem měsíce velkou zakázku a pak celý měsíc nic nedělají. Řečeno jazykem výkonnosti, jejich výkonnost je podle obratu vysoká (například 200%), ale podle počtu objednávek, kdy dosahuje například 10%, by se měla zlepšit. Sotva takový výsledek za měsíc bude pro společnost potěšující. Pokud výsledky zprůměrujeme, pak výsledky nejsou špatné: (200% +10%) / 2 = 105%. Pokud je však vynásobíme: 200% x 10% = 20%, pak je výsledek zcela jiný.

Vzhledem ke stanovému úkolu má násobení své výhody, tedy plusy, a nevýhody, tedy minusy:

K. Tkalič: Další otázka. Lze odstranit tento záporný efekt násobení (viz sloupec Minusy) v podniku, který se rozvíjí a přesné stanovení norem je v této fázi obtížné?

Podotknu, že průměrování tuto nevýhodu nemá. Ba naopak, pokud není některý z ukazatelů splněn, dopad je méně tvrdý. To znamená, že k prudkým "plusovým" vzestupům a "minusovým" propadům v případě překročení či naopak propadu plánu nedojde.

A.Kavtreva: Přesto právě tato přednost průměrování je zároveň nedostatkem. Lze to "vytáhnout" některým z kritérií a navíc "měkčí" průměrný výpočet nevybízí k vyšším výkonům.

K. Tkalič: Jaké jsou možnosti?


ČÁST 2
LIMITY

A. Kavtreva: Východiskem s výše popsané situace je stanovení minimální výkonnosti.

Minimální (limitní, mezní) výkonnost určuje takovou hodnotu výkonnosti, s tím, že hodnoty ležící pod její hranici jsou nežádoucí.

Ve Článku o výplatě jsme doporučili stanovit minimální výkonnost na cca 70% nebo více, ale ne méně. Je-li výkonnost menší, než limitní, práce se považuje za nevhodně špatnou.

K. Tkalič: Pokud zaměstnanec nesplní limit minimální výkonnost, zůstane tedy bez prémií?

A. Kavtreva: Někdy ano a někdy ne.

Podíváme se na 2 následující situace:

SITUACE 1

1.1. Předpokládejme, že stálá (základní) složka mzdy zaměstnance činí USD 210, a plánovaní prémiová (pohyblivá) činí USD 53.

Poznámka. Plánovanou se rozumí část mzdy, která se vyplatí při splnění 100% výkonnosti.

1.2. Jeden či několik ukazatelů nedosáhly limitních hodnot.

V těchto podmínkách (viz bod 1.1.) pohyblivou složku nemusíme vyplatit..

SITUACE 2

2.1. Stálá složka mzdy zaměstnance činí USD 53, а

prémiová USD 510.

2.2. . Jeden či několik ukazatelů nedosáhly limitních hodnot.

Nevyplácení pohyblivé složky bude v tomto případě příliš tvrdým postihem. Zaměstnanec nebude mít z čeho žít.

ŘEŠENÍ
V tomto případě (viz bod 2.1.) se souhrnná výkonnost rovná nejmenší.

Uvedeme to názorně.

1. Předpokládejme, že zaměstnanec má stanoveny dvě kritéria výkonnosti. Výsledky dosažené v běžném měsíci jsou následující:

  • Výkonnost podle obratu = 65%, а
  • Výkonnost podle počtu Zákazníků = 110%.

Pak Souhrnná výkonnost = nejnižší hodnotě ukazatele, tj. 65%2.

2. Kdyby výkonnost podle všech ukazatelů byla vyšší, než minimální hodnota, pak souhrnná výkonnost by byla vypočtena jako aritmetický průměr.

Například:

  • Výkonnost podle obratu = 84%, а
  • Výkonnost podle počtu Zákazníků = 110%.

Pak Souhrnná výkonnost = (Výkonnost podle obratu + Výkonnost podle počtu Zákazníků)/2, tj. 97%.

Toto je řešení.

K. Tkalič: To je vhodné, pokud kritéria výkonnosti jsou stejně důležitá. Co když nejsou? Co v případě, kdy některé z kritérií výkonnosti je důležitější, než druhé? Nebo pokud ho zaměstnanec může ovlivnit více?


ČÁST 3
VÁHY

A. Kavtreva: V takovém případě se u každého kritéria výkonnosti stanoví index váhy.
Vzorec vypadá takto:

Souhrnná výkonnost= Váha (význam) 1. kritéria * 1. kritérium výkonnosti + Váha (význam) 2. Criteria * 2. kritérium výkonnosti

Uveďme PŘÍKLAD:
Prodejci jedné společnosti prodávají zboží s cenovou hladinou mezi USD 2 500,- a USD 3 200 za kus. Obrat roste především díky zvýšení počtu objednávek. Proto význam počtu objednávek je v tomto případě větší. Stanovme poměr počtu objednávek a obratu jako 70:30. Celkový výsledek se zjistí takto:

Souhrnná výkonnost = 70% * Výkonnost podle počtu objednávek + 30% * Výkonnost podle obratu

Jedná se o průměrnou výkonnost podle vah. Důležité upozornění:

  • Pokud má váha ukazatele velký význam (70%, 80%, 90%), vyvolává to stejné nežádoucí dopady jako násobení (viz Část 1 Znaménka).
  • Pokud má váha ukazatele nízký význam nebo se pohybuje kolem 50% (což je v zásadě stejné průměrování), minusy jsou stejné, jako v případě aritmetického průměru.

Samozřejmě při stanovení průměru podle vah musíme rovněž použít minimální výkonnost. Postup je stejný jako v části 2 Limity.

K. Tkalič: Další otázka. Co v případě, když váha kritéria je velmi malá a právě u tohoto kritéria není splněna minimální výkonnost?

A. Kavtreva: Uveďme PŘÍKLAD. Zákazníci v některých společnostech platí s menším zpožděním. S těmito Zákazníky nejsou žádné zvláštní potíže, ale společnost nemá zájem o tolerování špatných zvyků. Proto se prodejcům preventivně zavádí jako kritérium odměňování výkonnost podle obratu pohledávek s malou váhou. Samotný ukazatel je povahy spíše upomínkové.

V tomto případě musí být sjednáno, že souhrnná výkonnost nebude stanovena podle nejhoršího (nejnižšího) ukazatele, pokud u kritéria s malou váhou NEBUDE dosažena minimální výkonnost.

Uveďme to názorně.

PŘÍKLAD
Zaměstnanci mají dva kritéria výkonnosti: V1 a V2.

Souhrnná výkonnost = 90% x V1+10% x V2, tj. váha V1 je vyšší váhy V2.

Pokud u ukazatele s vyšší váhou V1 není dosažena minimální výkonnost 70% a je například jen 68%, a u ukazatele V2 s menší váhou je plnění dobré (V2=100%), lze souhrnnou výkonnost stanovit na úrovni nejmenší hodnoty.

То V tomto případě Souhrnná výkonnost= 68%.

Pokud se vyskytne opačná situace a V1=100% a V2=68%, tj. minimální výkonnost není splněna v ukazatele s malou váhou, pak se Souhrnná výkonnost vypočte jako průměr podle va:

Общая Souhrnná výkonnost = 90% *V1+10%*V2=90%*100%+10%*68%= 97%.

K. Tkalič: Pak se nabízí otázka, zda postih na nízkou hodnotu V2 není moc malý?

A. Kavtreva: Vyskytnou-li se podobné otázky, váha takového ukazatele se musí zvýšit.


ČÁST 4
KATEGORIE

K. Tkalič: Často se setkáváme s dotazem, zda lze pomocí progresivního odměňování práce řešit stejné úkoly jako pomocí násobení či stanovení vyšší váhy?

A. Kavtreva: Progresivní odměňování se používá pro zvýšení „citlivosti“ na splnění každého procenta plánu. Často si zaměstnanci po dosažení určitého výsledku řeknou, že to stačí, zpohodlní a o víc neusilují.

K. Tkalič: Ano, ale v případě progresivního odměňování, čím je výkonnost vyšší, tím je každé procento „dražší“. Traduje se, že to zvýší zájem o výsledek.

A. Kavtreva: Ve skutečnosti se od progresivního odměňování často upouští.

K. Tkalič: A z jakých důvodů?

A. Kavtreva: Důvodů je několik:

1. Tím se často chápe nikoliv "zdražení" každého procenta splnění úkolu či plánu, ale nelineární růst odměny v procentech ze zisku či obratu. Řada zaměstnavatelů nechce podle těchto ukazatelů počítat odměnu.

Poznámka. více na toto téma viz článek "Devětkrát NE".

Kromě toho vypadá, že se v tomto případě podporuje pouze jeden ukazatel místo několika. A právě toto řeší náš článek?

2. Často se podle skutečnosti odměňuje „za štěstí“, kdy každá hodně velká objednávka znamená nejen velkou, ale hodně velkou mzdu.

3. Především tento systém není oblíbený, protože vůbec nemotivuje "průměrné" zaměstnance, kvůli kterým byl původně navržen, viz kapitolu "Odměňování pro anděly, místo lidí "). Ano, může se týkat nejlepších zaměstnanců. Protože právě výsledky jejich práce dosáhnou do pole s působením zvýšené motivace. Cílem progresivního odměňování ale nejsou nejlepší zaměstnanci.

4. Dodám ještě jeden důležitý moment, a to: nárazové zvýšení rozdílu mezi výplatou v období propadu a v období růstu, při vyšší vytíženosti a při nucených prostojích.

K. Tkalič: Co znamená "jednostranné násobení"?

A. Kavtreva: Násobení kritérií výkonnosti na rozdíl od progresivního odměňování řeší hned několik úkolů dle několika kritérií. Odměňuje se nejen za "štěstí", ale, a to je mnohem důležitější, za snahu. Protože dosažení lepších výsledků u všech stanovených kritérií není totéž, jako jen u jednoho.

K. Tkalič: Ale progresivní a regresivní odměňování, mluvíme-li o "zdražení" každého procenta splnění plánu, má před násobením několika kritérií výkonnosti jednu výhodu, a to: přechody mezi vyšší a nižší odměnou nemusí být tak velké.

A. Kavtreva: Zde je třeba upozornit, že velké rozdíly se vyskytují u výsledků vypočtených násobením či pomocí vážených ukazatelů. Je to svým způsobem daň za zájem o zvýšení "citlivosti" zaměstnanců a o jejich donucení, aby dotahovali každé procento splnění plánu.

K. Tkalič: Někdy ti, komu je tento "strmý nárůst" určen, chytračí a přehodí výsledky na někoho jiného, aby si nejlepší dobře vydělal a rozdělil se s kolegy, nebo koncentrují výsledky do jednoho měsíce, aniž by se projevily v předchozím.

Ačkoliv, toto se stává v jakémkoliv systému, podporujícím motivaci zaměstnanců.

A. Kavtreva: Ano, ale přesuny nejsou nejhorší, lze je řešit.

K. Tkalič: Jakým způsobem?

A. Kavtreva:

  • Zavedením dobře fungujících kontrolních a evidenčních mechanismů;
  • Zavedením oboustranně fungujících mechanismů, předpokládajících nejen vyšší mzdu za vyšší výsledky, ale také nižší mzdu za nižší výsledky;
  • Často postačí zavedení čtvrtletní odměny za stále vysokou výkonnost . Pokud zaměstnanec nedosahuje například 90% průměrné výkonnosti za čtvrtletí, pak se zvláštní odměna nevyplatí.
  • Dalším řešením je zavedení platových kategorií zaměstnanců . Kategorie se odvozuje z čtvrtletní či pololetní výkonnosti a podle ní je stanovena základní složka mzdy, určující její konečnou výši.

Jednou za čtvrtletí nebo pololetí se kategorie přehodnotí podle výsledků práce nebo atestace. Zaměstnanec, který přehazuje Zákazníky, čelí riziku snížení vlastní kategorie. Což způsobí snížení základní složky mzdy na delší dobu a zároveň s tím také pohyblivé, která se vypočte jako podíl ze základní.

K. Tkalič: Na závěr úsměvná otázka: jaké další aritmetické úkony lze pro tento účel použít? Co takhle například logaritmus?

A. Kavtreva: Obecně platí, že u odměňování je vhodné používat kritéria a aritmetické úkony, které jsou pro zaměstnance pochopitelné. Základním principem dobře fungujícího odměňování je "průhlednost".

…..Vzpomínám si na jeden specifický případ, kdy při zpracování systému odměňování pro oddělení chemiků a technologů vedoucí prozkoumal všechny možné aritmetické úkony a vybral…"geometrický průměr". Odůvodnil to takto: "Tento úkon je pro každého chemika pochopitelný. Běžně zde řešíme mnohem složitější úkoly…"

Autoři děkuji panu Sergeji Syčevovi a paní Galině Vladimirové
za pomoc při zpracování tohoto článku.

aaaadddaaaa